Hay conversaciones que sabemos que tenemos que tener y que, aun así, vamos posponiendo. Una actitud que se repite, un conflicto que no termina de resolverse, un rendimiento que ha bajado, una expectativa que no se está cumpliendo o una situación que empieza a generar malestar dentro del equipo. Y, en algunos casos, conversaciones especialmente difíciles, como comunicar que el rendimiento no está siendo el esperado o incluso plantear una salida de la organización. Pensamos que quizá no es el momento, que podemos esperar un poco más o que, con suerte, la situación acabará resolviéndose sola.
El problema es que normalmente no se resuelve sola. Cuando evitamos una conversación difícil, no evitamos el problema: dejamos que crezca por otro lado.
Y ese es precisamente el coste invisible de muchas conversaciones que no llegamos a tener, porque lo que no se habla también tiene un impacto.
Cuando un manager detecta una situación que debería abordar y decide no hacerlo, puede parecer que está protegiendo la relación o evitando una situación incómoda. Sin embargo, para el colaborador, el silencio también comunica.
Si alguien está haciendo algo que afecta a su trabajo o al funcionamiento del equipo y nadie se lo señala, difícilmente tendrá la oportunidad de corregirlo. Puede pensar que todo está bien, que sus prioridades son las adecuadas o que su manera de trabajar responde a lo que se espera de él o ella.
Pero también puede suceder al contrario. Un colaborador puede detectar un problema, sentirse incómodo con una decisión, necesitar algo diferente de su manager o estar atravesando una situación complicada y decidir no hablar de ello. Quizá por miedo a generar tensión, por pensar que no cambiará nada o simplemente porque resulta más fácil seguir adelante que abrir una conversación incómoda.
En ambos casos ocurre lo mismo: algo importante queda sin hablar y empieza a tener consecuencias aunque nadie lo haya puesto encima de la mesa.
Con el tiempo, ese silencio puede afectar a la confianza, a la motivación y a la coordinación, y generar la sensación de que dentro del equipo no existe un espacio para hablar de lo que funciona y de lo que no.
Cuando hablamos de conversaciones difíciles, es habitual pensar en la incomodidad de quien tiene que plantearlas. Preparar lo que queremos decir, encontrar el momento adecuado y afrontar una posible reacción emocional requiere esfuerzo, y es comprensible que tendamos a posponer aquello que nos resulta incómodo.
Pero el coste no lo paga solo quien evita la conversación: también perjudica a otras personas.
Puede perjudicar a un colaborador que no recibe la información que necesita para mejorar, a un manager que acaba acumulando frustración porque una situación se mantiene en el tiempo o a un equipo que empieza a convivir con un problema que nadie termina de abordar. También puede ocurrir que una persona deje de expresar sus necesidades, sus dudas o sus desacuerdos y termine desconectándose poco a poco de la relación y del propio equipo.
Por eso, las conversaciones difíciles no son únicamente una responsabilidad del manager. Quien lidera tiene la responsabilidad de generar espacios donde estas conversaciones puedan darse, pero los colaboradores también necesitan sentirse con la confianza suficiente para expresar aquello que les preocupa, pedir lo que necesitan y dar feedback cuando algo no está funcionando.
Cuando esa posibilidad existe en ambas direcciones, las conversaciones dejan de ser una excepción y se convierten en una parte natural de la relación profesional.
No se trata de decirlo todo, sino de no dejar de decir lo importante
Tener conversaciones difíciles no significa convertir cada situación en un conflicto ni decir todo lo que pensamos sin filtro. Significa saber distinguir qué merece ser hablado y hacerlo de una manera que permita avanzar. A veces será una conversación para reconducir una situación de bajo rendimiento; otras, para comunicar una decisión difícil que puede terminar en una salida de la organización.
Una conversación bien planteada puede servir para entender qué está ocurriendo antes de sacar conclusiones, poner sobre la mesa una expectativa que no está clara, explicar el impacto que tiene una determinada conducta, pedir ayuda, expresar un desacuerdo o acordar qué tiene que cambiar a partir de ese momento.
Y aquí los 1:1 tienen un papel especialmente importante. Cuando existe un espacio habitual para hablar de cómo están las cosas, no es necesario esperar a que un problema sea suficientemente grande como para justificar una conversación extraordinaria. Las conversaciones difíciles dejan de ser tan difíciles cuando forman parte de una relación en la que ya existe confianza y comunicación.
Porque liderar también implica decir lo que necesita ser dicho, incluso cuando no resulta cómodo. Y formar parte de un equipo también implica atreverse a poner sobre la mesa aquello que puede ayudar a mejorar la relación y la manera de trabajar.
Al final, el coste de una conversación difícil suele ser visible durante unos minutos. El de no tenerla puede permanecer durante semanas o meses.
La pregunta no es cuánto cuesta tener esa conversación. Es cuánto puede costar seguir evitándola.
