¿Cuántas veces hemos terminado una conversación pensando que nos hemos dejado algo por decir? Ese «le tendría que haber dicho esto» que aparece justo cuando ya estamos fuera de la reunión, cuando tenemos la cabeza más despejada y encontramos esa pregunta que no hicimos o esa manera mucho más adecuada de plantear lo que queríamos transmitir.
Nos pasa, porque muchas de las conversaciones que mantenemos en el trabajo ocurren sobre la marcha, pero cuando se trata de hablar de nuestro desarrollo, de nuestro futuro, de algo que nos preocupa o de una situación que necesitamos abordar, dejarlo todo en manos de la improvisación puede hacer que perdamos una oportunidad única.
No todos los días tenemos la posibilidad de sentarnos con nuestro manager o con una persona de nuestro equipo y dedicar un tiempo de calidad a hablar de aquello que realmente importa. Por eso, cuando sabemos que vamos a tener ese espacio, preparar la conversación es fundamental. Y preparar no significa llegar con un guion cerrado ni anticipar exactamente qué va a decir la otra persona, sino dedicar unos minutos a pensar qué queremos conseguir, qué necesitamos trasladar y, quizá lo más importante, qué necesitamos escuchar. Porque una conversación no empieza cuando dos personas se sientan frente a frente, sino bastante antes, cuando cada una empieza a ordenar aquello que quiere aportar al encuentro.
Además, si hablamos de conversaciones entre managers y colaboradores, la preparación no puede recaer únicamente en una de las dos partes. Un manager necesita saber qué quiere abordar, pero también qué quiere conocer de su colaborador y qué espacio quiere darle para que pueda expresarse. Del mismo modo, un colaborador necesita pensar qué espera de esa conversación, qué quiere pedir, qué le preocupa o qué le gustaría entender mejor. La conversación pertenece a los dos y, por tanto, la responsabilidad de que sea útil también.
Esta manera de entender la conversación es especialmente importante porque no todas las conversaciones tienen el mismo propósito. Una conversación de desarrollo no persigue lo mismo que una conversación difícil, del mismo modo que reconocer el trabajo de una persona requiere un enfoque diferente al de una conversación orientada a reforzar su compromiso con la organización. Entender qué queremos conseguir en cada caso nos ayuda a prepararnos mejor y, sobre todo, a elegir cómo queremos abordar lo que necesitamos hablar.
Las conversaciones de desarrollo son un buen ejemplo de ello. Cuando hablamos de desarrollo no estamos hablando únicamente de objetivos, formación o de qué puesto podría ocupar una persona en el futuro, sino de comprender hacia dónde quiere avanzar, qué necesita para hacerlo y qué está dispuesta a aportar. Para un colaborador puede ser el momento de preguntar qué posibilidades tiene dentro de la empresa, qué capacidades debería desarrollar o qué espera su manager de él. Para un manager, es una oportunidad para conocer mejor las aspiraciones de esa persona y ayudarle a construir un camino que tenga sentido tanto para ella como para la organización.
Pero hablar de desarrollo también implica saber reconocer aquello que ya está funcionando, y aquí entran las conversaciones apreciativas. La manera en la que comunicamos algo puede cambiar completamente cómo lo recibe la otra persona, incluso cuando el contenido es exactamente el mismo. Reconocer una aportación, poner en valor un comportamiento concreto o dar feedback positivo no consiste simplemente en decirle a alguien que ha hecho un buen trabajo, sino en saber explicar qué hemos observado, qué impacto ha tenido y por qué es importante. La forma en la que elegimos nuestras palabras, el momento y la intención con la que comunicamos el mensaje pueden ayudarnos a generar una respuesta diferente y a influir de una manera mucho más efectiva en aquello que queremos conseguir.
Esta misma preparación resulta todavía más necesaria cuando sabemos que la conversación que tenemos delante no va a ser sencilla. En cualquier equipo aparecen situaciones que necesitan ser abordadas: problemas de desempeño, conflictos, expectativas que no se han cumplido, decisiones que generan malestar o comportamientos que necesitamos reconducir. Las conversaciones difíciles forman parte de la gestión de personas y evitarlas no suele hacer que desaparezcan; normalmente, solo consigue que la situación se prolongue y termine afectando a la relación, al funcionamiento del equipo y, por escala, a los beneficios de la empresa. Prepararlas permite al manager abordar lo que está ocurriendo con claridad, pero también permite al colaborador expresar su perspectiva, plantear un desacuerdo o trasladar aquello que necesita. Porque una conversación difícil no debería convertirse en una lucha por tener razón, sino en un espacio en el que ambas partes puedan entender qué está pasando y encontrar una manera de avanzar.
Y cuando hablamos de avanzar, también hablamos de compromiso, y más en los tiempos que corren. Las Engagement Talks están muy relacionadas con las conversaciones de desarrollo precisamente porque no podemos hablar de futuro profesional sin preguntarnos qué hace que una persona quiera construir ese futuro dentro de una organización. Conocer sus expectativas, entender qué necesita para sentirse satisfecha y escuchar qué elementos favorecen o dificultan su compromiso, permite trabajar sobre una relación que va mucho más allá de la permanencia de una persona en la empresa. Una persona puede tener oportunidades de crecimiento y, sin embargo, no sentirse escuchada o no encontrar un sentido claro a ese camino. Por eso, estas conversaciones buscan comprender qué necesita el colaborador y qué puede hacer la organización para acompañarle, generando un compromiso que se construye de manera compartida.
Aunque cada una de estas conversaciones tenga un objetivo diferente, todas parten de una misma idea: conversar bien requiere preparación por parte de las dos personas. En Human Software trabajamos precisamente desde esta perspectiva, porque preparar únicamente al manager deja fuera una parte esencial de la conversación. El colaborador también necesita llegar preparado para participar, escuchar, plantear sus necesidades y asumir su parte de responsabilidad en aquello que se está construyendo. Cuando las dos partes llegan con una intención clara y sobre todo, con herramientas, la conversación deja de ser simplemente un espacio para transmitir información y se convierte en una herramienta para avanzar.
Y precisamente a eso, desde hace más de 18 años, nos dedicamos en Human. Especialistas en dar herramientas y entrenamiento en conversaciones que han transformado la manera de trabajar de multinacionales, y donde tanto la mejora de la eficiencia operativa, como el agradecimiento, progreso, compromiso y bienestar de los equipos han impactado de lleno en los resultados económicos de estas.
¡Eh! Y no te olvides de algo. Si todavía sigues pensando que tu equipo necesita reforzar en conversaciones, habla con nosotros.
