Hay una conversación que a muchos managers les da bastante pereza: la conversación de desempeño. No porque no sea importante, sino porque suele llegar cargada de objetivos, resultados, áreas de mejora, feedback pendiente y alguna que otra conversación incómoda que llevamos meses posponiendo. Y cuando por fin llega el momento, parece que tenemos que resolver en una hora todo aquello de lo que no hemos hablado durante meses.
Quizá el problema no sea que tengamos demasiadas conversaciones de desempeño, sino que tenemos demasiado pocas conversaciones antes de llegar a ellas.
Una conversación entre un manager y una persona de su equipo no debería aparecer únicamente cuando toca evaluar resultados. Hay conversaciones que sirven para desarrollar, otras para reconocer, otras para entender qué está pasando y otras, simplemente, para escuchar. También hay conversaciones que no son fáciles y que requieren saber abordar un desacuerdo, dar un feedback que puede incomodar o poner encima de la mesa algo que llevamos demasiado tiempo evitando. Todas ellas forman parte de la misma realidad: la manera en la que hablamos con las personas también es una manera de liderarlas.
Conversar es bastante más que hablar
En las organizaciones hablamos constantemente. Tenemos reuniones, one to one, evaluaciones, reuniones de equipo, correos, mensajes, presentaciones… pero hablar no significa necesariamente conversar. Una conversación de calidad empieza por escuchar de verdad, por hacer preguntas que permitan entender qué está ocurriendo y por dejar espacio para que la otra persona pueda expresar lo que piensa, lo que necesita o incluso aquello que todavía no sabe explicar del todo.
Cuando trabajamos las conversaciones con nuestros clientes, precisamente partimos de ahí. No existe una única conversación que sirva para todo ni una fórmula que podamos aplicar independientemente de la situación. No es lo mismo acompañar a una persona en su desarrollo que abordar un conflicto, dar feedback sobre un comportamiento que está afectando al equipo o reconocer una contribución que ha marcado la diferencia.
Una conversación de desarrollo, por ejemplo, puede ir mucho más allá de preguntar por los próximos objetivos. Puede ayudarnos a descubrir qué motiva a una persona, qué fortalezas está utilizando, dónde quiere crecer o qué necesita para sentirse preparada para asumir nuevos retos. Del mismo modo, una conversación difícil no tiene por qué convertirse en un enfrentamiento si sabemos crear el contexto adecuado para hablar de aquello que está ocurriendo, escuchar la otra perspectiva y buscar una manera de avanzar.
Y también está la comunicación apreciativa, que no consiste en decirle a todo el mundo lo bien que lo hace, sino en aprender a identificar aquello que funciona, ponerlo en valor y utilizarlo como punto de partida para seguir desarrollando a las personas y a los equipos.
Al final, muchas de estas conversaciones persiguen algo parecido: entender mejor a las personas para poder acompañarlas mejor. Y esto tiene mucho que ver con cómo se construyen las relaciones dentro de una organización.
Lo que una conversación dice de una empresa
Cuando hablamos de compromiso, de cultura o de pertenencia, es fácil pensar en grandes conceptos que aparecen en la estrategia, en la web corporativa o en una presentación de bienvenida. Pero para una persona que trabaja en una organización, la cultura también se manifiesta en situaciones mucho más pequeñas y cotidianas: en cómo su manager le da feedback, en si puede hablar de sus expectativas, en cómo se aborda un error, en si alguien se interesa por su desarrollo o en cómo se reconoce su trabajo.
Empresas como Ferrer han hecho de su propósito y sus valores una parte importante de su manera de entender el negocio y de su cultura. Pero para que una persona llegue a sentirse realmente parte de ese proyecto, necesita encontrar una conexión entre lo que la organización dice que es y lo que experimenta en su día a día. Y muchas veces esa conexión aparece precisamente en la relación con su manager y en las conversaciones que mantienen.
Porque un valor como la empatía adquiere otro significado cuando una persona siente que puede hablar de una dificultad y ser escuchada. El desarrollo deja de ser una palabra bonita cuando existe una conversación real sobre hacia dónde quiere crecer alguien. Y el propósito empieza a tener sentido cuando somos capaces de entender cómo nuestro trabajo contribuye a algo que va más allá de nuestra propia tarea.
Por eso, cuando hablamos de conversaciones, no estamos hablando únicamente de mejorar la comunicación entre managers y colaboradores. Estamos hablando también de generar confianza, facilitar el desarrollo, prevenir conflictos, reconocer lo que funciona y ayudar a que las personas entiendan mejor el lugar que ocupan dentro del proyecto común.
Quizá por eso la conversación de desempeño no debería ser el momento en el que intentamos arreglar nuestra relación con las personas, sino una conversación más dentro de una relación que hemos ido construyendo durante todo el año.
Porque no necesitamos necesariamente más reuniones. Necesitamos que algunas de las conversaciones que ya tenemos sean diferentes.
Más honestas, más útiles, más humanas y, sobre todo, más capaces de generar algo después de que terminemos de hablar.
Y de eso, de las conversaciones que realmente importan en las organizaciones, vamos a hablar mucho este septiembre.
¡Eh! Y no te olvides de algo. Si todavía no tienes tu teambuilding de Navidad gestionado, habla con nosotros.
